¿Me echas una mano? El poder de la colaboración y la resolución de problemas interdisciplinares
Adoptar la idea de que las organizaciones pueden ser entornos para el aprendizaje es vital para mejorar nuestra capacidad de resolver los complejos problemas a los que nos enfrentaremos.
No es la primera vez que escribo sobre colaboración (y también aquí) y los que me conocéis ya sabéis que soy un gran defensor de ésta y no me canso de repetir que ‘entre todos un poquito, todo es más sencillo’.
Al defender el aprendizaje y la colaboración interdisciplinares, los líderes pueden sentar las bases para que sus empresas no sólo sobrevivan, sino que prosperen en un mundo en constante evolución en el que la adaptabilidad es una habilidad destacada.
¿Por qué ahora?
Según un estudio de Microsoft de hace un par de años, durante la pandemia se produjo un descenso del 25% en la colaboración interfuncional, mientras que, al mismo tiempo, las interacciones dentro de los grupos con vínculos más fuertes se hicieron más frecuentes, lo que provocó que se dedicara menos tiempo a colaborar con equipos más amplios. Como cada vez hay más equipos que trabajan con modelos híbridos, es más importante que nunca no quedarse atrapado en la mentalidad de que los equipos deben ser de una sola disciplina.
En resumen, no intentéis resolver ningún problema desde la comodidad de los silos. Sacudir el statu quo y fusionar equipos para aprovechar las oportunidades de aprendizaje cruzado y permitir que los miembros del equipo comprendan y sean conscientes del valor que puede aportar tiene su valor.
A medida que las empresas siguen evolucionando y adaptándose a las nuevas tecnologías y a las demandas de los mercados emergentes, también ha quedado claro que ya no es sostenible pensar de forma unidisciplinar. Los problemas a los que nos enfrentamos son interdisciplinares por naturaleza, así que tiene sentido que los abordemos de la misma manera.
¿Cómo fomentar la colaboración interdisciplinar?
En primer lugar, hay que estar abierto a explorar las ventajas de abandonar las estructuras tradicionales, en las que los equipos especializados permanecen en sus propios ‘carriles’. Esto puede parecer más fácil de decir que de hacer, pero sin tener que pasar meses reorganizando la estructura organizativa, la semilla de esto se puede plantar mediante el cambio de mentalidad y la creación de conciencia de los beneficios del aprendizaje cruzado a través de proyectos de equipo, campañas y más.
Pero ojo, que esta idea no es nueva. Algunas de las organizaciones más importantes del mundo lo han practicado de alguna manera durante décadas. Por ejemplo, en los años 80, General Electric se hizo famosa por su revolucionaria metodología para reducir la burocracia, que denominaron Work-Out System.
Este sistema pretendía superar las barreras de los rangos laborales, la función y la cultura para fomentar un comportamiento ‘sin límites’ con el fin de resolver problemas, mejorar la oferta de productos, las asociaciones y encontrar formas innovadoras de hacer negocios.
Utilizada por primera vez para reducir las reuniones, los informes y el número de aprobaciones necesarias para tomar una decisión, esta práctica se desarrollaba en cuatro sencillos pasos, que siguen resistiendo el paso del tiempo. ¿Cuáles son? Pues…:
· Reunir a las personas que mejor conocen los problemas.
· Desafiarles a desarrollar soluciones creativas.
· Tomar decisiones sobre las soluciones inmediatamente en un entorno público.
· Capacitar a las personas para llevar a cabo las soluciones.
Años después, el núcleo de este sistema se ha utilizado de nuevas formas en gigantes como Amazon, Apple, Netflix…. Para impulsar la innovación, Amazon tiene una filosofía de equipos bautizada como Two-Pizzas Team Philosophy, que anima a los equipos pequeños, diversos y autónomos a utilizar sus variados conjuntos de habilidades y experiencia para trabajar juntos en proyectos específicos.
Y es que, para convertirse realmente en una organización ágil de alto rendimiento, hay que considerar la estructura de la organización de forma diferente y estar dispuesto a cambiar la mentalidad y el comportamiento.
Del mismo modo, empresas como Google siguen un enfoque de gestión de ‘suma NO cero’ que permite que las líneas de comunicación discurran desde todas las direcciones en lugar de estar fijadas a las relaciones de subordinación dentro de la jerarquía de un equipo. Esto elimina la mentalidad jerárquica y crea un espacio para la polinización cruzada de ideas, la toma de decisiones más rápida y el aprovechamiento de la creatividad y la innovación.
Ya sea cambiando de mentalidad, adoptando metodologías probadas o siguiendo los pasos de los gigantes del sector, es posible y necesario que las organizaciones creen una cultura de aprendizaje y colaboración continuos que les permita derribar las barreras del éxito para seguir avanzando. Necesitamos enfoques interdisciplinares para los problemas de hoy. Trabajemos juntos para desafiar las estructuras y formas de pensar tradicionales para desbloquear y dar forma a un mañana mejor.
¿Empezamos?
Y dicho esto, vamos con las recomendaciones…
¿Un libro?
Power Failure, de William D. Cohan.
Aprovechando Work-Out System, uno de los ejemplos de mi artículo de esta semana, sí o sí, tenía que recomendaros este libro que, pese a que lo leí hace unos años, todavía no os lo había recomendado por aquí.
Y es que quizá ninguna empresa refleje tan bien el ingenio, la innovación y la fortuna industrial de Estados Unidos como la emblemática General Electric Company. GE construyó un culto al éxito que ocultaba grietas en sus cimientos. Un éxito basado en la creación de líderes ilustres y casi todos los productos imaginables.
En esta magistral historia, William D. Cohan, uno de los periodistas financieros más eminentes de Estados Unidos, sostiene que el legado de GE es a la vez un modelo y un cuento con moraleja a través del cual entender la América del siglo XX.
Estamos ante un libro muy bien escrito en el que se analizan los más de 130 años de historia de GE a través de entrevistas con figuras clave de la época dorada de la empresa, como el propio Jack Welch, que, como relata Cohan, aprovechó su excelente legado para convertir a GE en la empresa más valiosa y respetada del mundo, ocultando al mismo tiempo sus puntos débiles. Lo que entregó a su sucesor Jeffrey Immelt fue un estándar imposible y, a la vez, una realidad más problemática.
Siguiendo los saltos y tropiezos de la empresa a través de las personalidades que la definieron, Power Failure ofrece un sorprendente recuento de la historia de GE, pinchando el mito que creemos conocer para una nueva mirada a su legado… y lo que nos dice sobre el estado del mundo financiero.
¿Otro libro?
A Splendid Exchange: How Trade Shaped the World, de William J. Bernstein.
Si tenéis una alta tolerancia a las tangentes que no contribuyen directamente al punto central pero son independientemente fascinantes, éste es vuestro libro. Por ejemplo, algunas cosas que aprendí y que están relacionadas con el argumento central del libro:
El antiguo Egipto pudo haber comerciado con la India, importando, entre otras cosas, ‘metales preciosos, pavos reales, marfil y simios’.
Los mercaderes genoveses viajaron casi tan lejos como los venecianos, pero no dejaron registros como los de Marco Polo, por lo que hoy en día no son sinónimo del comercio de la época.
Malaca se convirtió en un centro de comercio aplicando aranceles bajos a las importaciones y ninguno a las exportaciones.
Europa pagaba su déficit de especias con Asia exportando esclavos, pero sobre todo esclavos de lo que hoy es Rusia y los Balcanes que servían en los ejércitos de Oriente Medio.
A finales del siglo XIX, el mineral de cobre y el carbón fundidos en cobre y enviados a Europa habrían recorrido un total de 32.000 millas.
A mediados del siglo XIX, la mayor exportación de Boston era… el hielo.
La conexión de la India a las cadenas mundiales de suministro de alimentos hizo que los precios de los diferentes cultivos de cereales estuvieran más correlacionados, porque la India era un país excepcionalmente grande donde la gente comía tanto trigo como arroz.
Y ya que estamos… una muestra de cosas completamente ajenas a la tesis del libro, pero aun así fascinantes. Las tangentes de las que os hablaba…
El primer café de Viena se fundó con café saqueado al ejército otomano en retirada en 1683.
Hasta el siglo VI a.C., los griegos sólo consumían trigo los días de fiesta.
El Islam se extendió por primera vez en China durante la vida de Mahoma.
La ciudad de Caffa fue vendida por los mongoles a los genoveses.
En Mongolia, la peste negra estaba presente en las ratas, pero los habitantes reconocían los síntomas en ellas y sabían que debían mantenerse alejados.
La primera protesta registrada contra la mano de obra barata de los inmigrantes en América se produjo en Ciudad de México en 1635, cuando los barberos españoles se quejaron de que los inmigrantes chinos cobraban menos por los mismos servicios.
El café fue adoptado por primera vez por los místicos sufíes que tenían trabajos diurnos y practicaban sus rituales por la noche.
El algodón moderno es el resultado de la hibridación entre variedades del Viejo y del Nuevo Mundo que se produjo hace unos diez millones de años.
Un excelente libro y, sí, ya os podéis acostar, seguro que algo nuevo habéis aprendido leyendo mi reseña. 😉
¿Un artículo?
Nvidia looks past DeepSeek and Tariffs for AI’s next Chapter. Bloomberg.
El Consejero Delegado que lucha por ganar la carrera de la IA. El meteórico ascenso de Nvidia, impulsado por el auge de la IA, ha convertido a su CEO, Jensen Huang, en una estrella de la tecnología, pero ahora la empresa se enfrenta a crecientes presiones. A medida que la competencia desarrolla chips de IA más baratos y los hiperescaladores como Amazon y Google construyen los suyos propios, Huang se esfuerza por ampliar Nvidia más allá de las GPU y convertirla en soluciones informáticas completas basadas en IA.
Su visión abarca desde coches autoconducidos hasta hospitales digitales, pero el escepticismo persiste, sobre todo porque las llamativas demostraciones de Nvidia a menudo superan el despliegue en el mundo real.
Con un futuro de IA multimillonario en juego, la próxima gran apuesta de Huang es la ‘IA física’, con la esperanza de que los robots y la automatización mantengan a Nvidia en lo más alto.
Ya sabéis eso de ‘we can’t just be selling picks and shovels if nobody ever finds any gold’.
¿Una reflexión?
Opinions are not as important as ideas, por Jony Ive.
Jony Ive, exjefe de todos y cada uno de los proyectos de Apple, pronunció un conmovedor alegato en la apertura del curso 2021 del California College of the Arts (CCA) y éste es uno de los mensajes que envía a los alumnos.
¿Otra reflexión?
Humane AI Pin mola, pero no calará… y no caló.
Hace poco más de un año, decía que el reciente lanzamiento del dispositivo llamado a revolucionar la la tecnología personal, ‘molaba’, pero que no iba a calar y así ha sido.
Humane, Inc, la prometedora startup fundada por dos ex-Apple, Imran Chaudhri y Bethany Bongiorno, que llegó a tener una valoración de 850 millones de dólares está en fase de liquidación y vendiendo activos por 116 millones. Una pena, ya que tenía un propósito claro y, viendo las presentaciones de los grandes del sector, muy necesario: revolucionar la tecnología personal con su AI Pin, un asistente portátil activado por voz.
¿Qué falló? Pues para mi…
· Visión audaz, ejecución defectuosa: Humane comercializó el AI Pin como un ‘iPhone killer’, pero falló en el diseño del producto. Tiempos de respuesta lentos, problemas de sobrecalentamiento y una experiencia de usuario incómoda, no auguraba nada bueno.
· Mala estrategia de precios: 699 dólares no es precio fácilmente justificable, pero la suscripción adicional de 24 dólares al mes hizo que muchos prefiriesen seguir con sus smartphone.
· Saltarse las pruebas del mundo real: ya sabéis que soy muy pesado con eso de ‘validar, validar y validar’. La escasa duración de la batería, el procesamiento lento en la nube y los comandos de voz poco fiables lo hacían poco práctico para el uso diario… y son cosas que en las fases de prueba y validación se podrían haber detectado y subsanado.
· Actuar como una gran compañía y no como una startup: Humane siguió la estrategia de ‘gran revelación’ de Apple en lugar de iterar en función de los comentarios de los usuarios. Al priorizar el diseño sobre la función, ignoraron las advertencias tempranas y lanzaron un producto inacabado.
· Sin ecosistema, no hay adopción: A diferencia de Apple o Google, el AI Pin no tenía tienda de aplicaciones, integraciones de terceros ni compatibilidad perfecta con dispositivos, lo que dejaba a los usuarios con un dispositivo independiente que no encajaba en su flujo de trabajo.
· La manía de quemar cash como si no hubiese un mañana: A pesar de recaudar 230 millones de dólares, la alta tasa de consumo de Humane significaba que necesitaban una adopción masiva rápida. Cuando las primeras revisiones pusieron de manifiesto los defectos, la demanda se desplomó y no tenían una estrategia de pivote.
Ya veis la experiencia en una gran empresa no siempre se traduce en el éxito de una startup. Los ejecutivos que vienen de grandes compañías a menudo luchan con la iteración rápida y la mentalidad Lean que las startups necesitan para sobrevivir.
Una pena. Molaba.
'Intelligent risk-taking never leaves you empty-handed. Even in failure, you gain critical experience for the future. The key is to start moving. Your path becomes clear once you're on it, not before’.
Hola Jose Luis, gran artículo, y al hilo, quiero comentarte sobre un espacio que aborda y busca mejores soluciones sobre los problemas del mundo - Hunome.
Se trata de una plataforma de uso colectivo, que promueve atajar los problemas de la sociedad y la empresa, y darles así entendimiento y sentido para una mejor toma de decisiones.
Hunome facilita la puesta en marcha de las visiones multidisciplinares en colectividad para que individuos, organizaciones y empresas puedan entender el futuro y les permita anticiparse a él.
Encantado de darte a ti y a tus lectores más información si así lo deseáis.