Gestionando talento en un mundo loco.
La transformación digital y la IA generativa han aumentado las apuestas y acelerado la urgencia de identificar, comprometer, actualizar, avanzar y retener el talento.
‘No tengo ningún talento especial. Sólo soy apasionadamente curioso’. Albert Einstein.
La velocidad, la amplitud, la constancia y la interconectividad del cambio exigen que las empresas reimaginen su estrategia de gestión del talento. La transformación digital y la IA generativa han aumentado las apuestas y acelerado la urgencia de identificar, comprometer, actualizar, avanzar y retener una fuerza de trabajo ágil, digitalmente diestra, impulsada por el propósito, orientada al equipo y centrada en los resultados. Casi ‘ná’. La última ‘PwC’s Annual Global CEO Survey’ revela que la capacidad de adquirir y gestionar el talento es la segunda capacidad crítica más citada por los CEO del mañana y la más importante para los actuales.
¿Qué es el talento apto para un mercado digital fluido, respaldado por datos y habilitado por la IA? El ‘Future of Jobs Report’ del World Economic Forum cita el pensamiento crítico, la resolución de problemas, la inteligencia emocional, la creatividad, la flexibilidad cognitiva y la colaboración como competencias digitales básicas. Estos atributos se aplican a diferentes sectores y funciones empresariales.
¿Qué debemos tener en cuenta? Pues pongámonos a ello con estos doce puntos para diseñar una estrategia de gestión del talento digital que pretende ser el marco para un enfoque estratégico de gestión del talento.
El talento digital en su contexto.
La gestión del talento es un elemento crítico de la estrategia empresarial. Por eso los CEO se centran en ella. El talento necesario para impulsar con éxito la transformación digital y generativa de las empresas con Inteligencia Artificial debe conocer el medio, entender de datos y tecnología, proactivo, curioso y ágil. El talento digital piensa de forma holística, trabaja en colaboración y de forma interfuncional, considera el cambio como una oportunidad para implementar nuevas formas de hacer las cosas que mejoren los resultados y la experiencia del cliente, y tiene una mentalidad y actitud vital de ‘Aprendedor’.
La tecnología permite la transformación, la IA generativa aprovecha la información humana y la sintetiza para crear resultados amigables y entendibles, y el talento digital aprovecha los datos, la tecnología, la gestión del conocimiento y la creatividad para reducir costes, mejorar la calidad, acelerar la entrega y proporcionar transparencia.
Los fundamentos de la estrategia de gestión del talento.
El propósito de la empresa, el liderazgo, la mentalidad innovadora, la cultura, la estructura, la marca y la orientación al cliente son los elementos fundamentales sobre los que se construye una estrategia de gestión del talento.
Cada uno de ellos es un tejido que conecta, que une a la empresa y a los trabajadores. Una cultura acogedora, humana, orientada a un objetivo y holísticamente diversa es un imán para el talento, la creatividad, la colaboración, la interfuncionalidad y la innovación. También es un entorno favorable para la mejora de las competencias, la promoción profesional, la retención y la diversidad orgánica.
Adaptar el talento a la empresa.
Para prosperar, el talento debe ir de la mano de una empresa cuyos objetivos, liderazgo, cultura, creatividad e inversión global en recursos humanos estén alineados. Richard Branson captó como nadie la relación simbiótica entre el talento y la empresa: ‘Forme a las personas lo suficientemente bien para que puedan marcharse. Trátelos lo suficientemente bien para que no quieran hacerlo’.
Comunicación, comunidad y propósito unificado.
El propósito, los objetivos, los valores y las normas éticas de la empresa deben comunicarse con claridad y regularidad mediante la palabra y la acción. Un propósito unificado, una orientación de equipo que respete la individualidad y una comunidad empática y humana fomentan la comunidad, la cohesión y la colaboración. La creatividad, los conocimientos y las ideas se comparten en toda la comunidad, al igual que la información corporativa, los datos predictivos y la mentalidad de ‘una organización’.
El talento digital es un deporte de equipo.
El talento digital funciona como un equipo. Su mentalidad colaborativa, ‘nosotros-no-yo’, es autoseleccionada y reforzada por el liderazgo empresarial, la cultura y las métricas de rendimiento. Si bien la mejora de las competencias individuales y las oportunidades de ascenso forman parte de la inversión empresarial en talento, también hay que centrarse en el rendimiento de la empresa. Esto promueve la interfuncionalidad, la innovación y el ‘conectar los puntos’, tanto interna como externamente, con clientes, sociedad y resto de stakeholders.
Inversión en talento de principio a fin.
El ‘2023 Workplace Learning Report’ de LinkedIn, revela que el 93% de las organizaciones tienen problemas de retención. También pone sobre la mesa que el 94% de los trabajadores respondieron que sería menos probable que buscaran otras oportunidades si se les ofrecen oportunidades de aprendizaje y desarrollo. La inversión en talento es la mejor manera de desarrollar, aprovechar el potencial, retener y demostrar al mercado que la cultura, el carácter y la comunidad de la empresa son, en primer lugar, las personas. Como me gusta decir: ‘People centric… pero de verdad’.
Con demasiada frecuencia, inversión es sinónimo de remuneración. El propósito, la comunidad, el equilibrio entre la vida laboral y personal, el bienestar y la mentoría y acompañamiento, son elementos importantes de la inversión en talento. Esto es especialmente cierto en el caso de los jóvenes talentos.
Un enfoque de empresa única.
El enfoque de empresa única es un término que suele aplicarse a organizaciones de alto rendimiento como Goldman Sachs y McKinsey. Estas organizaciones tienen culturas y modelos operativos altamente colaborativos y orientados al trabajo en equipo. Abordan en equipo problemas difíciles trabajando con fluidez y de forma interdisciplinar. Su lealtad institucional y su alto grado de colaboración contribuyen significativamente a su éxito empresarial.
McKinsey estudió 2.000 empresas de todos los sectores y descubrió que las organizaciones de ‘un solo equipo’ tienen 2,3 veces más probabilidades de estar en el cuartil superior de las de alto rendimiento.
Destreza digital.
La destreza digital describe a las organizaciones que cuentan con una fuerza de trabajo fluida y que conoce y utiliza la tecnología de forma que le beneficie y le ayude en su día a día. Esto les permite pivotar con rapidez y hacer un uso creativo de la tecnología para diseñar nuevas formas de trabajar más eficaces, ágiles e impactantes.
La mano de obra digitalmente diestra es muy analítica, colaborativa y ágil. Gartner descubrió que los empleados y las organizaciones con un alto grado de destreza digital tienen tres veces más probabilidades de lanzar, completar y tener éxito en iniciativas digitales. Son personas adaptables, de alto rendimiento, para quienes el cambio es una oportunidad de mejorar el statu quo.
Desechar el sifón de talentos.
El talento se filtra con demasiada frecuencia a través de una lente estrecha. Los diplomas y el pedigrí han sido durante mucho tiempo un sustituto de la competencia, la inteligencia y las habilidades sociales. Esta visión estrecha es una oportunidad perdida para las personas con talento, las empresas y la sociedad.
La transformación digital, la pandemia, la guerra de talentos y la tecnología han ampliado el embudo del talento. Un informe de Salesforce publicado hace unos meses, reveló que, entre los responsables de recruitment, el 82% afirmó que las habilidades son el atributo más importante a la hora de evaluar a los candidatos. Sólo el 18% dijo que los títulos académicos son más importantes. Un informe sobre gestión del aprendizaje elaborado por Docebo reveló que la gente aprende el 70% de sus habilidades en el trabajo y sólo el 10% a través de la formación formal.
Harvard Business School y Accenture analizaron recientemente puestos de trabajo de ‘cualificación media’, es decir, con algún tipo de educación o formación más allá de la secundaria, pero sin carrera universitaria. No encontraron cambios en la productividad entre los titulados universitarios y los que carecían de título. La resiliencia, el coraje, una elevada inteligencia emocional y el aprendizaje a través de la experiencia, junto con la curiosidad, el afán de aprender y una pizca de inteligencia, son una base sólida sobre la que construir el talento digital.
Gestión del talento y del conocimiento.
La gestión del conocimiento es un elemento esencial para aprovechar el talento, captar el capital intelectual y experiencial e identificar las necesidades de talento existentes y futuras. La capacidad de las funciones empresariales para aprovechar este capital humano y compartirlo entre las distintas funciones es una valiosa herramienta para la toma de decisiones y la resolución de problemas.
Colaboración con copilotos.
La IA generativa ha acelerado el ritmo y eliminado el velo opaco de la transformación digital. Al igual que la colaboración humana entre funciones y disciplinas es esencial para el éxito digital, también lo es la colaboración con la IA generativa. Ésta ha creado un mundo en el que los humanos colaborarán con la IA en una legión de formas, incluido el desarrollo de ‘copilotos’ personalizados según el estilo, la personalidad y la voz del ‘piloto’. Esto requerirá que aprendan nuevas habilidades centradas en aprovechar el potencial de esta tecnología.
La esperanza es que la IA eleve el papel de los diferentes departamentos de una organización, liberándolos para centrarse en un trabajo de mayor valor, creativo y estimulante. Esto mejoraría la productividad, la satisfacción y la retención. Aún es pronto, y el impacto real de la IA todavía está por ver. Del mismo modo, la estrategia, las barreras, la formación y los ‘copilotos’ personalizados están aún en una fase incipiente.
Pero una cosa está clara: la IA generativa está destinada a ser una competencia tan importante para los trabajadores como leer y escribir.
Empatía.
Una de las ironías de la transformación digital y de la Inteligencia Artificial es su elevación de la empatía en el lugar de trabajo. Y todo tiene un por qué: la incertidumbre de la vida, la amplitud y velocidad del cambio, la inseguridad económica, la polarización social y política, el aislamiento social…
Muchos de nosotros anhelamos una comunidad, un propósito colectivo, un intercambio significativo de ideas y experiencias, y la esperanza de un futuro mejor y más predecible. Con este telón de fondo, es comprensible por qué el talento gravita hacia organizaciones en las que se les ve, se les escucha, se les respeta y se les anima a conservar su individualidad al tiempo que forman parte de una comunidad diversa e integrada que funciona como un equipo.
La empatía es ver las cosas desde la perspectiva del otro. ¿Qué mejor manera de avanzar hacia una empresa centrada en el cliente que contar con talentos empáticos?
¡Empecemos, que esto va muy rápido!
Y dicho esto, vamos con las recomendaciones…
¿Un libro?
Al final, asuntos de vida o muerte, de Henry Marsh.
‘No soy un científico’, dice Henry Marsh en la primera página, ‘afirmar que todos lo son sería como decir que todos los fontaneros son metalúrgicos’.
Marsh, que trabajó como prestigiosísimo neurocirujano durante más de 40 años, tiene predilección por decir la verdad, sin el lastre de la falsa modestia. Por eso sus libros anteriores, y que también os recomiendo, Ante todo no hagas daño y Confesiones, en los que reflexiona sobre una vida atormentada por los ‘fantasmas reprobadores’ de los pacientes a los que ha fallado, resultan tan refrescantes e inspiradores.
En este libro sigue la misma línea. Los enigmas filosóficos y científicos sobre la cirugía cerebral impregnan el libro: tratar o no tratar a los pacientes; la honestidad a la hora de dar un pronóstico; la eutanasia frente a la muerte asistida. Por el camino, el autor, de 72 años, se enfrenta al dilema de convertirse él mismo en paciente, ya que ha sido diagnosticado de un avanzado cáncer de próstata sufriendo, lo que su mujer denomina, ‘catastrofismo terapéutico’.
Un libro que, al igual que los anteriores de Marsh, me ha atrapado y he devorado en un reciente vuelo largo.
¿Un artículo?
Vaclav Smil y el valor de la duda, de David Owen. Los que me conocéis, sabéis que soy muy fan de Vaclav Smil, aunque no siempre esté de acuerdo al 100% con él. Sus libros resultan muy amenos para cualquiera que haya visto arruinada su apreciación de la no ficción de masas por preguntarse constantemente si tal o cual cosa es realmente cierta, o si el dato de turno es bueno o malo al no tener el contexto suficiente para interpretarlo. Y además, son muy últiles en este momento en el que prevalece el pensamiento único, el espíritu crítico y el abundante ‘amén’ a todo aquel que diga lo que queremos oir. Smil está constantemente contextualizando las cifras, y toda su producción es una larga comprobación de la exactitud de los cálculos de otras personas y de sus exuberantes extrapolaciones.
Esta entrevista en The NewYorker es una joya. Y sus libros, un tesoro.
¿Una reflexión?
¿Y si resulta que en España estamos encima de una bomba de relojería y estamos pasando de todo?
Este hilo de Matthew Archer nos da alguna pista de lo que digo:
Sí, España está a la cola del ranking de tasa de fertilidad en Europa: 1,19 frente a los 1,53 de media.
Más del 20% de la población española tiene más de 65 años y esta proporción está aumentando rápidamente. El ex director de la ‘división de población’ de la ONU, Joseph Chamie, dijo: ‘En 2050, España será el país con el mayor porcentaje de personas mayores del mundo’.
En 2020, la edad media de tener hijos en España era de 32 años, una de las más altas del mundo. Menos del 30% de las mujeres tienen al menos dos hijos.
Desde la crisis financiera, la tasa de desempleo en España ha sido inusualmente alta, situándose hoy en torno al 13%. La incertidumbre financiera y las altas tasas de desempleo juvenil (la mayor de la OCDE) significan que muchos deciden posponer la maternidad o tener menos hijos de los deseados.
Entre 2000 y 2017 lanzó una una generosa asignación por hijos que condujo a un aumento del 3% en las tasas de natalidad, pero se suspendió en 2018. Eso provocó una disminución del 6% de la natalidad.
España perderá el 11% de su población para 2050. Esta implosión, y el surgimiento de una gran clase de ancianos dependientes sin suficientes trabajadores y contribuyentes para sostenerla, confirmarán que los temas en los que están inmersos actualmente los que llevan el barco son absolutas chorradas.
¿Un podcast?
’Xavier Marcet y Management Humanista’, de Xavier Marcet y Joan Tubau.
Excelente este capítulo de Kapital en el que conversan Joan Tubau y Xavier Marcet.
‘El management de la era industrial tenía trabajadores manuales. El de la era de la información digital tiene trabajadores del conocimiento. El management de la era de la IA requerirá trabajadores del pensamiento’. Xavier Marcet, admirador de la obra de Peter Drucker, defiende un management humanista, que ponga el foco en las personas, cuidando al trabajador y observando al cliente. Para sobrevivir en estos tiempos inciertos es necesario mostrar una ambición global, pero sin nunca olvidar las raíces.
¿Qué ver?
¿Cómo mediras tu vida?, de Clay Christensen en TEDxBoston.
Con demasiada frecuencia, medimos el éxito en la vida en función de los progresos que hacemos en nuestras carreras. Pero, ¿cómo podemos asegurarnos de que no nos alejamos de nuestros valores como seres humanos por el camino? Clayton Christensen, profesor de la Harvard Business School y referente mundial en innovación, y autor de ‘El dilema de los innovadores’ (que os recomiendo), examina las decisiones cotidianas que definen nuestras vidas y nos anima a todos a reflexionar sobre lo que es verdaderamente importante.
‘It's actually really important that you succeed at what you're succeeding at, but that isn't going to be the measure of your life’.
Gracias por el articulo. Me ha parecido muy interesante el tema de la gestion del talento y tu enfoque.