11 obstáculos que impiden la innovación en el management

En una época de avances tecnológicos sin precedentes, ¿por qué no avanza el propio management como disciplina?

En una época de avances tecnológicos sin precedentes, ¿por qué no avanza la propia gestión como disciplina?

Venga, intentemos ver qué pasa analizando estos once puntos:

· Confundir management con las carreras de ciencias: desde los años 50, las escuelas de negocio han intentado emular a las carreras de ciencias con la esperanza de producir verdadero conocimiento. El resultado ha sido durante muchas décadas una avalancha de estudios académicos con escaso contenido práctico o utilidad. La práctica continúa porque se considera que la promoción profesional en las escuelas de negocio depende de la publicación de tales artículos.

Es hora de que las escuelas de negocio comprendan que los experimentos científicos no suelen ser posibles en la gestión. La obtención de conocimientos útiles en gestión se parece más a una inspirada labor detectivesca, en la que se reúnen retazos de pruebas y se desarrollan y prueban hipótesis sobre lo que está ocurriendo, al tiempo que se reconoce lo incompleto de las pruebas y la posibilidad de que surjan nuevas pruebas y nuevos desarrollos que invaliden lo que antes se creía saber. La gestión debe avanzar a pesar de la inevitable falta de información.

· ¡El síndrome de Eureka! Uno de los problemas de la escritura sobre gestión es la tendencia a olvidar el pasado para luego redescubrirlo con gritos de ‘¡Eureka!’. Así, desde que Mary Parker Follett hablaba de equipos y del factor humano en Harvard y Oxford en los años veinte, los sucesivos escritores han ‘redescubierto’ los equipos y el factor humano a bombo y platillo. Por ejemplo, Elton Mayo y Chester Barnard en los años treinta, Abraham Maslow en los cuarenta, Douglas McGregor en los sesenta, Tom Peters y Robert Waterman en los ochenta, y Smith y Katzenbach en los noventa.

A menudo se echa en falta una perspectiva histórica en la redacción. Los ‘equipos’ se presentan una y otra vez como ‘la gran novedad’, cuando la idea existe desde hace un siglo. Fenómenos similares ocurren en la innovación, la presupuestación y la contabilidad.

· Vino viejo en botellas nuevas: otro fenómeno es que los pequeños retoques se presentan como grandes cambios. Sólo después de varios años de aplicación entusiasta pero problemática, mucho dinero gastado en consultoría y millones de libros vendidos, resulta que ‘la gran novedad’ ha sido una reetiquetación del pensamiento de gestión anterior. La ‘reingeniería de procesos empresariales’ es un ejemplo notorio a principios de los noventa. Se habla mucho de innovación, cuando en realidad hay poca o ninguna.

· Artículos ¿novedosos? Un cuarto fenómeno es la tendencia de algunas de las revistas de gestión más citadas a presentar supuestas nuevas verdades sin ningún esfuerzo por trazar la historia previa, o incluso mencionar, trabajos anteriores sobre los que de hecho se construye la supuesta nueva verdad.

· El management como un sistema autoinmune de nuestro cuerpo: otro de los fenómenos es la incapacidad de reconocer que la gestión de la era industrial funciona como el sistema autoinmune del cuerpo humano. Cuando una parte del sistema de management (por ejemplo, los departamentos de personas, marketing o finanzas) empieza a explorar posibles mejoras en la gestión que difieren del conjunto actual de disposiciones, otras partes del sistema se dan cuenta, empiezan a alertar a la alta dirección y cuestionan las mejoras como aberraciones a la buena gestión, aplastando efectivamente la innovación poco después de nacer. Este fenómeno ha proliferado en Agile y en Beyond Budgeting.

· La huella de los consultores: qué manía tienen los consultores de poner su huella particular a ideas bien conocidas y afirmar que la versión de su consultora es la única correcta. Esto es algo que se ve mucho en el ‘mundo Agile’, donde hay decenas de versiones de la gestión ágil que pretenden ser únicas, pero que en realidad se parecen mucho, muchísimo… a todas las demás que también dicen ser únicas.

· El interés en mantener un enfoque financiero a corto plazo: cuando en muchas grandes empresas el propósito es maximizar el valor a corto plazo para el accionista, con atroces compensaciones a los ejecutivos que aplican los acuerdos, se favorecen las prácticas de gestión que producen beneficios financieros a corto plazo. Se tiende a ignorar las ideas costosas que producirán enormes beneficios a largo plazo tanto para la empresa como para la sociedad.

· La redefinición de los ‘directivos’: a medida que la práctica del management en los setenta se preocupaba por la obtención de beneficios a corto plazo, los ejecutivos empezaron a desvincularse de la etiqueta de ‘gestor’. En un célebre artículo de Abraham Zaleznik publicado en 1978 en Harvard Business Review, se redefinía al ‘directivo’ como un munchkin de bajo nivel similar a Dilbert, incapaz de tomar decisiones sustanciales y que, en cambio, esperaba a ver en qué dirección soplaba el viento de la empresa. Los ejecutivos fueron ennoblecidos como ‘líderes’ de altas miras y más tarde como ‘emprendedores’, y remunerados en consecuencia, independientemente de si merecían o no esos títulos. El artículo de Zaleznik se reprodujo varias veces en HBR, lo que refleja su enorme influencia. A partir de entonces, ningún ejecutivo que se preciara quería ser visto como ‘un directivo’. La gestión, en lugar de ser el centro de todo, como en el mundo de Peter Drucker de los años 50 y 60e, pasó a degradarse hasta convertirse en una faceta sin importancia del liderazgo.

· La proliferación de empleos basura: el difunto David Graeber, profesor de antropología en la London School of Economics, puso el dedo en la llaga: las empresas están plagadas de trabajos inútiles de los que nadie quiere hablar: ‘Consultores de RRHH, coordinadores de comunicación, investigadores de RRPP, estrategas financieros, abogados de empresa... que dedican su tiempo a dotar de personal a comités que debaten el problema de los comités innecesarios’. En su libro, ‘Trabajos de Mierda’, Graeber citaba estudios que demostraban que, en la mayoría de las organizaciones, el 40% del trabajo consistía en tareas que no añadían valor a ninguna parte interesada. La aceptación de un despilfarro tan generalizado como ‘normal’ enfría cualquier entusiasmo por hacer algo al respecto.

· Falta de conocimientos sobre cómo innovar: la falta de conocimientos sobre cómo innovar es un problema omnipresente, dada la falta de apoyo a nivel formativo y la falta de interés genuino de los altos directivos por cualquier cosa que pueda ‘sacudir el barco’ de la empresa existente. A pesar de la disponibilidad de conocimientos sobre innovación, como la planificación basada en el descubrimiento de Rita McGrath, o la metodología de innovación NABC de Curt Carlson, muchos líderes han alimentado sus carreras operando dentro de las normas existentes de ‘la forma en que hacemos las cosas por aquí’. Incluso cuando quieren innovar, carecen de los conocimientos y la experiencia necesarios para hacerlo.

· Negacionismo hacia la existencia de problemas: a pesar de estos problemas evidentes, suele haber una actitud de negación de que algo vaya mal. En su lugar, los implicados asumen complacientes que ‘todo el mundo se basa en el pasado’ y que la gestión seguramente está avanzando, incluso cuando es obvio que no es así. En este clima de negación, es natural concluir que no hay necesidad de reinventar o reimaginar nada. Todo está bien, como siempre.

Dicho todo esto, reconozcámoslo, la realidad es que el management está avanzando, pero no necesariamente hacia donde miran las publicaciones especializadas, los ejecutivos de la era industrial o las escuelas de negocio que forman a los profesionales del mañana. Se está produciendo principalmente en empresas que han entendido las revolucionarias implicaciones del uso la tecnología en la gestión y, en consecuencia, están cosechando éxitos en sus procesos de transformación digital.

¿Y vosotros qué pensáis? ¿en qué punto se encuentra vuestra organización?